Non è una malattia mentale: è un tratto che le aziende premiano

In breve:

• La statistica più citata, il 21% dei CEO sarebbe psicopatico, nasce da uno studio del 2016 su 261 “professionisti aziendali”, non CEO, ed è stata travisata dalla stampa nel passaggio dalla ricerca originale ai titoli
• Uno studio del 2005 ha messo a confronto 39 alti dirigenti britannici con 317 pazienti psichiatrici forensi di un ospedale di massima sicurezza: i dirigenti hanno totalizzato punteggi più alti su narcisismo, istrionismo e tratti ossessivo-compulsivi, ma più bassi su antisocialità, il tratto più prossimo alla psicopatia clinica
• La vera epidemia di sofferenza psichica ai vertici aziendali non è la psicopatia, bensì depressione, ansia e burnout: uno studio su oltre 240 imprenditori ha rilevato una condizione psichiatrica lifetime nel 49% dei casi, contro il 32% di un gruppo di controllo
• Psicopatia e narcisismo, nella loro forma “di successo”, non sono malattie mentali in senso clinico, ma tratti di personalità disposti lungo uno spettro continuo, e la differenza terminologica non è un vezzo da pignoli
  

Il capo che tutti descrivevano come “carismatico”

C’è un tipo di racconto che ricorre in molte organizzazioni, spesso con parole quasi sovrapponibili: un dirigente dipinto in principio come magnetico, sicuro di sé, capace di decisioni impopolari prese senza esitazione, che con il tempo si svela manipolativo, refrattario ad assumersi responsabilità quando le cose precipitano, abilissimo nell’appropriarsi del merito quando invece vanno per il verso giusto. È un archetipo talmente riconoscibile da aver alimentato un interrogativo ricorrente, ben oltre le mura accademiche: ai vertici delle grandi aziende si annida davvero una concentrazione insolita di tratti psicologici problematici? La risposta della ricerca è affermativa, ma non nei termini in cui viene abitualmente raccontata, e la sfumatura fa tutta la differenza.

La statistica che i giornali hanno sfigurato

Quasi ogni articolo su questo tema recita lo stesso numero: il 21% dei CEO sarebbe psicopatico, un tasso equiparabile a quello delle carceri. Vale la pena risalire alla fonte di questa statistica, perché è un caso da manuale di come una ricerca legittima si trasfiguri in un mito attraverso il filtro della stampa. Lo studio, presentato nel 2016 dallo psicologo forense Nathan Brooks, ha esaminato 261 “professionisti aziendali ad alto potenziale”, non amministratori delegati, con una combinazione di test psicometrici e dati collaterali, riscontrando che circa uno su cinque superava la soglia clinica su misure di tratti psicopatici. Nel passaggio dai comunicati stampa ai titoli dei quotidiani, “business employees” si è tramutato in “CEO”, e la cifra ha cominciato a vivere di vita propria, ripetuta all’infinito senza che quasi nessuno risalisse all’origine.
Le stime più caute, fondate su strumenti più rigorosi, si attestano su livelli decisamente più bassi: tra il 4 e il 12% dei dirigenti senior, contro circa l’1-4,5% della popolazione generale a seconda dello strumento impiegato. Una meta-analisi del 2019, che ha riesaminato 92 campioni indipendenti sul legame tra tratti psicopatici e leadership, ha rilevato una correlazione debole, ben lontana dall’epidemia da sceneggiatura hollywoodiana che la copertura mediatica lascia intendere.

Il dato più interessante, e il meno citato

C’è uno studio del 2005, meno noto della statistica del 21% ma metodologicamente assai più solido, che merita di essere raccontato per intero perché approda a una conclusione più sottile. Le psicologhe Belinda Board e Katarina Fritzon sottoposero 39 alti dirigenti di importanti aziende britanniche agli stessi test di personalità impiegati su 317 pazienti psichiatrici forensi reclusi a Broadmoor, uno degli ospedali di massima sicurezza del Regno Unito, gran parte dei quali con diagnosi di disturbo antisociale di personalità, la categoria clinica più prossima alla psicopatia.

L’esito non è stato “i dirigenti sono psicopatici quanto i criminali”. Su otto degli undici disturbi di personalità misurati, incluso quello antisociale, quello dipendente e quello paranoide, i dirigenti hanno ottenuto punteggi nettamente inferiori a quelli dei pazienti forensi. Ma su tre tratti specifici, narcisismo, istrionismo e compulsività, i dirigenti hanno totalizzato punteggi superiori a quelli dei pazienti psichiatrici reclusi per reati gravi. Non psicopatia nell’accezione propria del termine, dunque, ma un profilo particolare: grandiosità, bisogno di calcare la scena, fascino superficiale, empatia carente, il tutto accompagnato da un perfezionismo rigido e ossessionato dal controllo.

Vale la pena essere onesti anche su un limite metodologico che quasi nessun articolo su questo tema segnala: campioni di 39 o poche centinaia di dirigenti, quasi certamente a schiacciante prevalenza maschile e originari di un solo paese, non bastano da soli a restituire un ritratto fedele della leadership aziendale nel suo complesso. Non sappiamo con certezza se questi risultati riflettano davvero i tratti che conducono al successo ai vertici, o piuttosto chi, storicamente, ha avuto più agevole accesso a quei ruoli.

La sofferenza psichica reale ai vertici, quella di cui nessuno parla

C’è poi un’ironia amara nel fatto che si discuta tanto di psicopatia ai vertici aziendali e quasi nulla della sofferenza psichica autentica che la ricerca documenta in quegli stessi ruoli. Uno studio condotto dallo psichiatra Michael Freeman su oltre 240 imprenditori ha rilevato che il 49% riportava almeno una condizione di salute mentale nel corso della vita, depressione, ansia, disturbo da deficit di attenzione, contro il 32% di un gruppo di controllo con caratteristiche demografiche affini. Ricerche condotte su popolazioni dirigenziali più ampie parlano di tassi di depressione attorno al 26%, contro il 18% della forza lavoro generale.

Alla radice c’è un fenomeno che la letteratura manageriale battezza “solitudine del comando”: meno pari con cui confrontarsi, aspettative esterne incessanti, e una cultura aziendale che scoraggia apertamente di ammettere fatica o incertezza proprio nei ruoli in cui le decisioni pesano di più. Circa la metà dei dirigenti intervistati in diverse indagini riferisce sentimenti di isolamento legati al ruolo. È questa, non la psicopatia da sceneggiatura, la condizione psichiatrica che la ricerca associa con maggiore solidità e maggiore frequenza a chi siede ai vertici.

Cosa accade, senza bisogno di gridare al complotto

Non occorre immaginare una cospirazione per spiegare perché tratti come narcisismo e istrionismo trovino terreno fertile nei processi di selezione dei vertici aziendali. I colloqui di lavoro premiano chi sa presentarsi con disinvoltura e sa raccontare con efficacia i propri successi, esattamente le competenze in cui chi possiede questi tratti tende a eccellere, a prescindere dalle competenze effettive. Le promozioni fulminee spesso premiano chi si assume rischi vistosi e sa intestarsene il merito quando vanno bene, più di chi lavora con scrupolo ma in modo meno appariscente.

È quello che alcuni ricercatori definiscono un effetto di selezione strutturale: non che le aziende ricerchino attivamente persone con questi tratti, ma che i loro sistemi di valutazione, spesso inconsapevolmente, finiscano comunque per premiarli. Va detto con chiarezza che si tratta di un’ipotesi plausibile più che di un fatto dimostrato in modo definitivo: gli stessi autori più critici la trattano come una linea di ricerca aperta, non come una conclusione acquisita.

Non è nemmeno l’unica via verso i vertici. Un filone di ricerca altrettanto solido, quello sulla servant leadership, la leadership improntata all’ascolto e al servizio dei collaboratori anziché al proprio protagonismo, mostra correlazioni consistenti con l’efficacia del leader, la performance di gruppo e la soddisfazione lavorativa, secondo diverse meta-analisi condotte su decine di migliaia di lavoratori in contesti culturali tra loro molto distanti. I tratti tossici possono aprire una scorciatoia verso il potere, ma non ne rappresentano affatto l’unica via, né necessariamente la più efficace nel lungo periodo.

Cosa fare se riconosci questo ritratto

Se nel profilo appena tratteggiato riconosci qualcuno con cui lavori, la mossa più utile non è azzardare una diagnosi a distanza, un esercizio che nemmeno i professionisti si concedono senza una valutazione diretta, ma osservare i comportamenti concreti: le decisioni vengono motivate con coerenza, o mutano a seconda di chi le contesta? Il merito dei risultati positivi viene condiviso, o rivendicato da una sola persona? Le critiche vengono accolte, o chi le solleva finisce isolato?

Tenere una traccia scritta di episodi concreti, con date e fatti anziché impressioni generiche, resta il modo più efficace per portare una preoccupazione alle risorse umane o a un livello superiore senza che venga liquidata come percezione soggettiva. E se il logorio psicologico si fa significativo, vale la pena ricordare che cercare sostegno, che sia un professionista della salute mentale o una rete di colleghi fidati, non è segno di debolezza: è esattamente ciò che, stando alla ricerca appena citata, troppi ai vertici smettono di fare.

La distinzione che conta davvero

C’è un motivo per cui vale la pena correggere, ogni volta, l’equazione “capo tossico uguale malato mentale”, ed è un motivo che travalica la precisione terminologica. I tratti di personalità di cui parlano questi studi, psicopatia subclinica e narcisismo, sono descritti come punti collocati lungo uno spettro continuo, presenti in dose minima nella maggior parte delle persone e in dose più marcata in alcune, non interruttori che si accendono o si spengono.

Etichettarli genericamente come “malattia mentale” produce un duplice danno. Da un lato, rischia di scagionare comportamenti dannosi e manipolativi come fossero una condizione clinica sottratta al controllo della persona. Dall’altro, e forse peggio, salda nell’immaginario collettivo la parola “malattia mentale” a manipolazione e carenza di empatia, un’equivalenza ingiusta verso la stragrande maggioranza delle persone che convivono con ansia, depressione o altre condizioni psichiatriche, incluse molte di quelle stesse persone ai vertici aziendali descritte poco sopra, che con quel tipo di comportamento non hanno nulla a che spartire.

Questo articolo ha scopo informativo e non sostituisce una valutazione psicologica professionale. Se lavori in un contesto che ritieni tossico o manipolativo, o se stai attraversando un periodo di forte stress legato al lavoro, parlane con un professionista della salute mentale o, dove disponibile, con le risorse umane della tua organizzazione.